“企業(yè)國(guó)際化一定要有整體、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，資源規(guī)劃也要充分�！崩顤|生說，走到哪兒算哪兒、機(jī)會(huì)牽引型的國(guó)際化是很危險(xiǎn)的。
經(jīng)過半年多的反思，李東生終于悟透了持久戰(zhàn)的道理：大部分人都希望TCL的國(guó)際化立竿見影，但國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，不可能急功近利。
“我今年49歲，如果到59歲時(shí)能夠帶領(lǐng)出一家成功的國(guó)際大公司，那也是勝利！”李東生告誡正在準(zhǔn)備走國(guó)際化道路的企業(yè)，一定要有打持久戰(zhàn)、打硬仗的心理準(zhǔn)備。經(jīng)歷了最初的痛苦之后，李東生終于明白，18個(gè)月的期限太過樂觀。做10年的準(zhǔn)備，也許3至5年就能實(shí)現(xiàn)，而設(shè)定18個(gè)月的期限，的確是“自己給自己下套”。
人才也是國(guó)際化的重要因素。李東生的另一個(gè)心得是，企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以前，一定要先做好人才培養(yǎng)工作。
據(jù)介紹，彩電在歐洲屬于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，“招人招不到，裁員裁不了”的窘?jīng)r，讓李東生很是無奈。因此，很多時(shí)候，TCL自己的經(jīng)理人連英語(yǔ)都不熟練，就被派到國(guó)際化的前線上沖鋒陷陣。
北京新華信企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)趙民建議，中國(guó)企業(yè)到海外選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，寧可買價(jià)格貴的公司，也不要買沒有盈利潛力的公司。此外，工廠設(shè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，一定不要買，因?yàn)樾枰脝T時(shí)，成本可能會(huì)很高。
李東生對(duì)此表示認(rèn)同。他說，明基整合西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)出現(xiàn)了很大問題，原因之一就是明基收購(gòu)西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，接管了西門子手機(jī)部所有研發(fā)和生產(chǎn)基地，其中包括德國(guó)工廠。
據(jù)了解，歐洲裁員的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)是世界上最高的。員工除了得到法定的補(bǔ)償，往往還會(huì)要求增加一些額外補(bǔ)償，補(bǔ)償?shù)臄?shù)額將由資方與工會(huì)談判決定。按照法律，勞方還享有3個(gè)月的預(yù)通知期；其間資方需繼續(xù)支付工資。而一旦勞資談判時(shí)間拉長(zhǎng)，將直接影響重組進(jìn)程。
北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥撰文指出，中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)之一TCL在國(guó)際化道路上碰到困難，對(duì)我們是一件好事。因?yàn)檫@可以提醒我們冷靜地重新評(píng)估，中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)20年成功史中，哪些只是曇花一現(xiàn)的泡沫，哪些才是可以支撐未來的真知灼見。
“在TCL、聯(lián)想懂西方發(fā)達(dá)國(guó)家的客戶之前，他們都不會(huì)有真正意義上的成功。”姜汝祥說，了解客戶不難，但要用心，更要時(shí)間，產(chǎn)品可以速效，但人與人的了解是無法速效的。產(chǎn)品上的速效大多建立在成本與功能上，而建立在成本優(yōu)勢(shì)上的優(yōu)勢(shì)，永遠(yuǎn)不會(huì)獲得消費(fèi)者的尊重。只有建立在對(duì)消費(fèi)者尊重的基礎(chǔ)上的品牌，才是真正的國(guó)際化的成功。(記者郭永剛)
[上一頁(yè)] [1] [2] [3] [4] [5]
