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　　這一備受矚目的巨額收購(gòu)案，確實(shí)有望讓“新郎”惠普成為藍(lán)色巨人IBM的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但也可能是它的一場(chǎng)豪賭。

　　首先，IBM早已是全球IT服務(wù)的先行者。早在1994年，它便開始轉(zhuǎn)向IT服務(wù)模式。借助初期互聯(lián)網(wǎng)的高速成長(zhǎng)，IBM有意擴(kuò)展服務(wù)部門，在系列并購(gòu)基礎(chǔ)上，1995年超越了EDS，成為全球第一大IT服務(wù)商。

　　1998年，其服務(wù)營(yíng)收占據(jù)總營(yíng)收的35.4%，在經(jīng)過(guò)PC業(yè)務(wù)剝離之后的第三年，服務(wù)營(yíng)收占比高達(dá)54%。

　　相對(duì)而言，多年以來(lái)，惠普轉(zhuǎn)型緩慢，目前，其服務(wù)業(yè)務(wù)所占比例還不到整體營(yíng)收的16%，這意味著，惠普的凈利潤(rùn)不及IBM。

　　其次，即使借助現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來(lái)粗略計(jì)算，“聯(lián)姻”EDS之后，惠普的IT服務(wù)總營(yíng)收仍落后IBM約150億美元。而在高端IT服務(wù)領(lǐng)域，無(wú)論惠普還是EDS，也都遠(yuǎn)非IBM的對(duì)手。

　　而且，事實(shí)上，輝煌一時(shí)的EDS，去年?duì)I收雖高達(dá)221億美元，但凈利潤(rùn)卻只有7.61億美元。EDS員工總數(shù)高達(dá)14萬(wàn)名，幾乎接近龐大惠普(17.2萬(wàn)人)的員工總數(shù)。幾年來(lái)，EDS有些激進(jìn)的人海戰(zhàn)術(shù)，已成為嚴(yán)重侵蝕其獲利能力的重要原因。

　　這表明，在人力資源上，雙方將勢(shì)必經(jīng)歷一番大規(guī)模的整合，尤其是人力裁撤。在這一過(guò)程中，將會(huì)產(chǎn)生文化與原有商業(yè)模式的沖突�；萜諒能噹�(kù)走出來(lái)的家族文化體制，以及其目前企業(yè)類與消費(fèi)類業(yè)務(wù)并舉的模式，很可能成為整合動(dòng)蕩的因素。

　　這對(duì)它來(lái)說(shuō)，已有先例，2002年收購(gòu)康柏之后，它曾一直處于調(diào)整之中，從而被戴爾超越，宏碁也在歐洲市場(chǎng)成為領(lǐng)先者。這一局面，伴隨著IBM剝離PC業(yè)，甚至一度引發(fā)業(yè)界對(duì)惠普PC業(yè)務(wù)命運(yùn)的高度質(zhì)疑。

　　而巧合的是，EDS與康柏一樣，位于得克薩斯州，它們與惠普的硅谷文化、車庫(kù)文化之間，更像牛仔遭遇體面的社會(huì)精英一樣存在矛盾。

　　此外，惠普并購(gòu)IT服務(wù)業(yè)務(wù)，與目前這一產(chǎn)業(yè)全球分工有些相對(duì)背離，作為全球最有潛力的競(jìng)爭(zhēng)者，諸多印度企業(yè)如Infosys等正適應(yīng)巨頭轉(zhuǎn)型，從中搶奪外包商機(jī)，即使是IBM，其許多IT服務(wù)項(xiàng)目也已借助第三方力量。

　　這也意味著，此項(xiàng)并購(gòu)案，目前還只是一場(chǎng)充滿變數(shù)的整合。對(duì)于惠普公司來(lái)說(shuō)，或許更像是一場(chǎng)賭博。 （王如晨）